Working Capital in der Praxis – Wie mittelständische Firmen ihre Liquidität besser steuern
Das Working Capital wird in vielen Unternehmen unterschätzt – bis die Zahlungsfähigkeit plötzlich auf dem Spiel steht. Wir zeigen anhand konkreter Beispiele, wie Sie Ihre Betriebsmittel effektiv analysieren und optimieren können.
Das Problem kennen viele
Ein Hersteller von Industriekomponenten in Süddeutschland hatte 2024 das beste Geschäftsjahr seiner Geschichte. Die Auftragsbücher waren voll, die Margen stimmten. Trotzdem stand das Unternehmen kurz vor einem Liquiditätsengpass.
Der Grund: Die Forderungen stiegen schneller als die Verbindlichkeiten, gleichzeitig band ein wachsender Lagerbestand immer mehr Kapital. Das klassische Working-Capital-Problem, das sich in Wachstumsphasen besonders deutlich zeigt.
Working Capital = Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Diese einfache Formel zeigt, wie viel Kapital in Ihrem Tagesgeschäft gebunden ist.
Die drei Stellschrauben
Bei der Working-Capital-Analyse schauen wir uns drei Bereiche genau an. Erstens: Wie lange brauchen Sie, um offene Rechnungen einzutreiben? Zweitens: Wie schnell dreht sich Ihr Lager? Und drittens: Nutzen Sie Ihre Zahlungsziele bei Lieferanten optimal?
Ein mittelständischer Maschinenbauer konnte durch eine bessere Abstimmung dieser drei Faktoren seinen Kapitalbedarf um fast 800.000 Euro senken. Ohne Umsatzeinbußen, ohne drastische Maßnahmen.
Das funktioniert aber nur, wenn man die Zusammenhänge versteht. Eine isolierte Betrachtung einzelner Kennzahlen führt oft in die Irre. Manchmal ist eine längere Lagerdauer sogar sinnvoll, wenn dadurch Lieferbereitschaft und Kundenzufriedenheit steigen.
Die Cash-Conversion-Periode zeigt, wie viele Tage zwischen Ausgaben und Einnahmen liegen. Je kürzer dieser Zeitraum, desto besser Ihre Liquiditätssituation.
Aktuelle Entwicklungen und Praxisbeispiele
Das wirtschaftliche Umfeld Anfang 2025 stellt neue Anforderungen an das Working-Capital-Management. Steigende Zinsen machen gebundenes Kapital teurer, längere Lieferzeiten erhöhen den Lagerbedarf.
Forderungsmanagement wird zur Pflichtaufgabe
Ein Großhändler für Elektrotechnik hat sein Debitorenmanagement komplett umgestellt. Die durchschnittliche Zahlungsdauer lag bei 58 Tagen – deutlich über dem Branchenschnitt. Das band nicht nur Kapital, sondern erhöhte auch das Ausfallrisiko.
Die Lösung: Ein gestaffeltes System aus Bonitätsprüfung, automatisierten Zahlungserinnerungen und klaren Eskalationsstufen. Innerhalb von sechs Monaten sank die durchschnittliche Zahlungsdauer auf 42 Tage. Das freigesetzte Kapital nutzte das Unternehmen für bessere Konditionen beim Einkauf.
Lagerkennzahlen richtig interpretieren
Die Lagerumschlagshäufigkeit allein sagt wenig aus. Wichtiger ist die Frage: Passt Ihr Lagerbestand zu Ihrer Lieferfähigkeit und Ihren Kundenerwartungen?
Analyse vom 15. Feb 2025Lieferantenzahlungen strategisch nutzen
Viele Unternehmen zahlen zu früh und verschenken damit Liquidität. Eine systematische Prüfung Ihrer Zahlungsziele kann mehrere Hunderttausend Euro freisetzen.
Praxistipp vom 10. Feb 2025Saisonalität berücksichtigen
Ihr Working-Capital-Bedarf schwankt im Jahresverlauf? Dann brauchen Sie eine dynamische Planung, die diese Schwankungen abbildet und frühzeitig Engpässe erkennt.
PlanungshinweisKonkrete Schritte zur Optimierung
Die Theorie ist das eine. Aber wie setzt man eine Working-Capital-Optimierung praktisch um? Wir haben einen Fahrplan entwickelt, der sich in verschiedenen Branchen bewährt hat.
Der erste Schritt ist immer eine Bestandsaufnahme. Wie lange dauert es durchschnittlich, bis Ihre Kunden zahlen? Wie oft schlagen Sie Ihr Lager im Jahr um? Welche Zahlungsziele räumen Ihnen Ihre Lieferanten ein? Diese Kennzahlen bilden die Basis.
Die besten Optimierungen entstehen, wenn Vertrieb, Einkauf und Finanzen gemeinsam auf die Working-Capital-Kennzahlen schauen. Dann ergeben sich oft überraschende Lösungen.
Ein Beispiel aus der Praxis: Eine Handelsgesellschaft hatte permanent zu hohe Lagerbestände. Die Ursache lag aber nicht in der Lagerhaltung selbst, sondern in unkoordinierten Bestellvorgängen. Verschiedene Einkäufer orderten die gleichen Artikel zu unterschiedlichen Zeiten. Nach einer Umstellung auf zentrale Bestellplanung sank der Lagerbestand um 30 Prozent, ohne dass die Lieferfähigkeit litt.
Beim Forderungsmanagement geht es nicht nur um schnelles Mahnen. Wichtiger ist ein strukturierter Ansatz: Klare Zahlungsbedingungen, die schon bei Vertragsabschluss kommuniziert werden. Automatisierte Prozesse, die Zahlungserinnerungen rechtzeitig versenden. Und ein Eskalationsplan für wirklich säumige Kunden.
Typische Optimierungspotenziale
- Forderungslaufzeit um 8-15 Tage verkürzen durch besseres Debitorenmanagement
- Lagerbestand um 15-25% reduzieren durch optimierte Bestellmengen und Disposition
- Verbindlichkeitenlaufzeit um 5-10 Tage verlängern durch systematische Nutzung von Zahlungszielen
- Gesamte Cash-Conversion-Periode um 20-35 Tage verbessern
- Kapitalbindung um 10-18% senken ohne Einbußen bei Service oder Qualität
Die Verbindlichkeitenseite wird oft vernachlässigt. Dabei liegt hier erhebliches Potenzial. Viele Unternehmen zahlen ihre Lieferanten zu früh, weil die Prozesse nicht optimal organisiert sind. Eine systematische Prüfung aller Zahlungsziele kann Liquidität freisetzen, ohne dass zusätzliche Kosten entstehen.
